FUNDADORA, CONFERENCIANTE Y ASESORA PROFESIONAL EN SHANA SUMERS LLC
Shana Sumers es conferenciante, coach y deportista, y ayuda a las mujeres a desarrollar su confianza, su capital relacional y sus carreras profesionales más allá del deporte.
Shana SumersDeja de hacer contactos. Construye capital relacional.
Cambió una letra en la marquesina —«Inbound» pasó a ser «Unbound»— y la sesión se inauguró argumentando que ese mismo cambio silencioso se ha producido en el trabajo de todos. El manual que ha impulsado los últimos quince años se ha puesto al alcance de todos de golpe, en forma de IA. Cuando el manual es universal, argumentó el ponente, la ventaja ya no está en el método. Está en la confianza: quién te conoce, quién responde por ti y quién menciona tu nombre en lugares en los que nunca entrarás.
Lo que siguió fue menos una charla sobre networking que una reestructuración de cómo deben tratarse las relaciones en un balance. El networking se presentó como un verbo que genera desorden —conexiones acumuladas, sin hacer nada con ellas—. El capital relacional se presentó como un activo que se acumula, lenta y deliberadamente, como el dinero que se deja en una cuenta durante años. La sesión partió de esa premisa y pasó por una definición, un caso práctico de un fundador, un modelo de relaciones de tres niveles, un manual operativo de cinco pasos, un segundo caso práctico y una breve serie de compromisos que se pidió al público que asumiera antes de que acabara el año.
El argumento inicial fue contundente. En los últimos dieciocho meses, las tareas por las que la gente destacaba —elaborar la presentación, redactar el mejor texto para un correo electrónico— han pasado discretamente a manos de Claude y ChatGPT. Esto no se plantea tanto como una pérdida de destreza como una pérdida de distinción. El manual ya no es exclusivo; se distribuye, al instante, a todos los presentes en la sala y a todos los que están fuera de ella.
La consecuencia es una uniformización de la voz. La IA tiene un ritmo, y ese ritmo está ahora en todas partes. Todo el mundo suena igual, y la uniformidad es aburrida. Peor aún, es corrosiva: cuando los resultados son indistinguibles, la gente deja de poder confiar en las palabras que tiene delante. Se pidió al público que aceptara esa incomodidad en lugar de resolverla con mejores indicaciones.
Entonces, ¿dónde queda la ventaja competitiva? En lo único que no se puede generar. La confianza es lo que hace que los clientes vuelvan a una empresa, que los clientes vuelvan a un consultor y que los compañeros vuelvan a tu mesa de trabajo. La gente buscará información con la IA y dejará que la búsqueda arroje respuestas, pero luego seguirá buscando a un ser humano —su persona de confianza— para confirmarlo.
«Cuando todo el mundo recibe el mismo manual de estrategias, no hay nada nuevo ni diferente… Tu ventaja ha desaparecido».
Para convertirte en «su persona» se establecieron dos condiciones: coherencia y visibilidad. La visibilidad, y esto es importante, se definió como algo más que publicar o ser fácil de encontrar. Significa decirle a la gente, con regularidad, exactamente qué hacer, cómo lo haces y los pasos y métodos que hay detrás —haciendo que tu trabajo y tus próximos pasos sean lo suficientemente claros como para que la gente sepa que debe acudir a ti—.
El networking, argumentó el ponente, es un verbo: una actividad de recopilación. Te conoces a alguien, estableces contacto, archivas la tarjeta y luego no pasa nada. La afirmación que se planteó a los asistentes fue que más del noventa por ciento de las personas nunca hacen un seguimiento y que, nueve de cada diez veces, no puedes recordar más tarde cómo conociste a un contacto ni a qué se dedica realmente. Lo que perdura es el nombre de una empresa o una marca reconocible, lo cual no es una relación.
El «capital relacional» se definió en contraposición a eso: un activo que se acumula con el tiempo, del mismo modo que el dinero depositado en una cuenta bancaria crece a lo largo de los años. Se compararon ambos modelos mentales. La agenda Rolodex es una larga lista de nombres que no aporta ningún valor y cuyos contactos no responderán por ti. La cartera contiene menos relaciones, cada una de las cuales conlleva tiempo invertido, energía y valor recíproco.
En el modelo de la cartera, puedes decir con precisión qué valor aportan ellos y qué valor aportas tú. Y el mecanismo de acumulación es específico: esa persona menciona tu nombre en lugares en los que tú no estás.
«Esa persona menciona tu nombre en círculos en los que tú no estás».
La IA encaja con cierta incomodidad en este contexto. Puede redactar el mensaje y enviar el correo electrónico, y realmente agiliza el acto de establecer contacto. Pero todo el mundo está aprendiendo las mismas estrategias y reconociendo los mismos patrones, por lo que los mensajes escritos por bots se identifican como tales —y la confianza ya se ve mermada desde el primer contacto—. La postura propuesta era pragmática más que purista: utiliza la IA para editar y dar apoyo, pero construye la relación tú mismo, porque el objetivo es que esa persona te respalde.
De ahí la estadística más destacada de este segmento: se describió que una presentación «cálida» era diez veces más eficaz que un correo electrónico «en frío». La frase que repitió toda la sala fue: «A nadie le gusta un correo electrónico en frío, pero a todo el mundo le encanta una presentación cálida». Las implicaciones prácticas eran claras: haz un seguimiento después de conocer a alguien, anota cómo y por qué os conocisteis, invierte en relaciones menos numerosas pero más profundas, y dedica tus esfuerzos a organizar presentaciones en lugar de a un contacto masivo.
El caso práctico ampliado fue el de Airbnb, contado como una cadena de acontecimientos en lugar de un salto. Tres fundadores propusieron que unos desconocidos alquilaran habitaciones en las casas de otras personas, una idea que suscitó una desconfianza totalmente natural. Conocieron a Michael Seibel, que anteriormente había trabajado en Justin.tv y al que el ponente describió más tarde como director ejecutivo de Y Combinator. Seibel no podía aportar el capital que necesitaban. Rechazó la financiación.
Lo que no rechazó fue la relación. Admiraba su empuje, se convirtió en su mentor y les abrió puertas a las que ellos no tenían acceso. A través de Seibel llegaron a Paul Graham, de Y Combinator, quien al principio le dijo a Seibel que estaba loco por siquiera planteárselo. Seibel se mantuvo firme. Graham acabó cambiando de opinión —«Entiendo lo que ves en ellos… tienen mucha motivación y son capaces de crear estas cosas»— y los fundadores entraron en Y Combinator.
En Y Combinator conocieron a Reid Hoffman, de LinkedIn y Greylock Partners, quien al principio también pensó que la idea era una locura y se preguntó quién alquilaría una habitación o una casa entera por un periodo corto. Llegó a ver lo mismo que Graham y Seibel, lideró la ronda de financiación de la Serie A e invirtió más de siete millones de dólares. Lo importante de la historia no era el resultado, sino la secuencia: se generó confianza con una persona, que se transmitió a una segunda y, después, a una tercera. No se abordó a nadie directamente, y nada de ello fue rápido.
«El hecho de que rechazara aportar los fondos no significaba que fuera a dejar pasar la oportunidad de apoyar a estos chicos».
Una vez establecido que las relaciones se multiplican, la charla insistió en que no son intercambiables. Especialmente en los negocios, no todas las relaciones son iguales, y la sesión ofreció un modelo de tres niveles para clasificarlas.
El desequilibrio habitual descrito era previsible: la mayoría de la gente está sobresaturada de contactos de «vínculo» y menos saturada de contactos de «enlace»; y luego entra en una sala de networking e intenta saltar directamente al nivel de «enlace». También se mencionó el error opuesto. Si casi todas las personas que conoces pertenecen al nivel de «enlace», corres el riesgo de perder el contacto con el mundo en general y de perderte las oportunidades de inversión y de otro tipo que circulan por él.
El remedio recomendado es una revisión. Haz una lista de las personas que conoces, clasifícalas en los tres grupos y busca lagunas y oportunidades. Si todo el mundo se encuentra en el grupo de «vínculos de conexión», eso es una señal para salir deliberadamente de tu zona de confort y construir vínculos de «puente» y de «enlace». Y cuando lo hagas, no empieces directamente con la petición: en la sesión se utilizó la imagen de Hillary Banks pidiéndole a papá quinientos dólares como ejemplo de lo que no hay que hacer. Preséntate, explica quién eres y formula preguntas intencionadas y de calidad, en lugar de «¿Qué tal el día? ¿Qué tal el trabajo?».
Las buenas preguntas, señaló la ponente, generan llamadas de respuesta, respuestas a mensajes directos y correos electrónicos, y a veces incluso una mentoría espontánea: a menudo no hace falta pedirle a alguien que sea tu mentor, porque ellos mismos te lo dan a entender. La regla de timing que subyace a todo esto: no puedes empezar cuando necesitas algo. Empieza a construir la red antes de que la necesites y, cuando llegue el momento, la ayuda, el dinero o la presentación suelen ofrecerse sin que tengas que pedirlos.
El primer paso es hacer balance personal. Analiza quién forma ya parte de tu círculo en cuanto a vínculos, puentes y conexiones, y luego revisa tu visión personal, tu misión, tu marca y tu mensaje. La claridad en la autodescripción se consideró innegociable: si no puedes expresar con claridad qué haces y cómo lo haces, nadie más podrá hacerlo por ti. La ponente utilizó su propio error como ejemplo: describirse a sí misma como «la alcaldesa de LinkedIn» la hizo memorable por la razón equivocada, ya que la gente asumió que impartía formación sobre LinkedIn. Ajustó su posicionamiento. Volver a analizar los círculos, realizar controles y contrapesos, y reconocer tu propia voz en la sala forman parte del mismo ciclo recurrente.
A partir de ahí, la estrategia se orienta hacia el exterior. Sé selectivo en los eventos: investiga de antemano, céntrate en un puñado de personas concretas en lugar de intentar llegar a toda la sala, y amplía tu alcance solo después. Empieza por aportar valor en lugar de pedir algo, y evita comenzar con peticiones de financiación o de que alguien te dedique mucho tiempo. Y, lo más importante, no pongas a los altos cargos en un pedestal: en la sesión se dejó claro que no tienes que tratar así a los directores generales ni a los fundadores, porque la gente de todos los niveles también quiere conversar. Tu valor proviene de aquello en lo que ya eres bueno; esas son precisamente las cosas por las que la gente confía en ti y te recomienda en otros ámbitos.
El contacto debe llamar la atención. Haz referencia a algo concreto: «He leído ese artículo», «He visto tu vídeo», «Te vi hablar en esta conferencia». Esto funciona incluso si no asististe a la charla: establecer contacto a partir de la conferencia y mencionar lo que alguien dijo en el escenario sigue abriendo la puerta a un siguiente paso.
El paso final se señaló como el más infravalorado. Volver a conectar y reinvertir no es una idea de última hora: «nueve de cada diez veces, los ingresos ya están ahí». Vuelve a ponerte en contacto con personas con las que perdiste el contacto hace un año, o con quienes han publicado algo recientemente. Hacer un seguimiento, dijo el ponente, hace que la gente te respalde diez veces más. Las recomendaciones tienen un peso real en ambos sentidos: la gente suele culpar a quien haya transmitido una mala recomendación.
«Nueve de cada diez veces, los ingresos ya están ahí».
El segundo caso práctico nos tocaba más de cerca: Morgan, fundador y director ejecutivo de Lavity, y Arlan Hamilton, de Backstage Capital. Se conocieron en un momento en el que cada uno necesitaba algo y ninguno de los dos podía proporcionárselo. Morgan buscaba financiación a gran escala. Arlan financiaba a fundadores infravalorados, pero en aquel momento no disponía de los fondos necesarios. Lo que sí tenían era una confianza genuina en lo que el otro estaba construyendo.
Así que trabajaron el uno para el otro. Arlan, que se reunía habitualmente con inversores, mencionaba constantemente el nombre de Morgan; Morgan, a cambio, la apoyaba y se mantenía en contacto regular con ella. Arlan acabó presentando a Morgan a sus primeros inversores, y esa cadena de acontecimientos generó seis millones de dólares.
La relación siguió fortaleciéndose tras la inversión. Lavity es ahora una empresa dedicada a los medios de comunicación, los viajes y las «fiestas en casa»; Arlan ha invertido millones en otros proyectos y ha sido una patrocinadora clave, ponente y moderadora para Lavity. La sesión lo presentó como el ejemplo más claro de que la reciprocidad da sus frutos a lo largo de los años, más que en trimestres.
La conclusión se planteó como una promesa más que como una conclusión. Se pidió al público que saliera de la sala e identificara inmediatamente a las personas con las que quiere trabajar ahora o dentro de uno o dos años, y que empezara a sembrar las semillas con ellas —no porque se necesite nada todavía, sino precisamente porque no se necesita nada—. A continuación se establecieron cuatro compromisos concretos, todos ellos dimensionados para completarse en el trimestre restante.
A continuación, la ponente puso en práctica lo que acababa de enseñar haciendo su propia propuesta desde el escenario: está disponible para dar charlas, presentar eventos, impartir talleres y ofrecer coaching, tanto individual como para empresas, e invitó a los asistentes a ponerse en contacto con ella. Se compartió un código QR para el seguimiento, junto con la oferta de enviarle preguntas específicas adaptadas a cada uno de los tres niveles de relación.
Se respondieron tres preguntas del público antes de que la sesión concluyera a la hora prevista, sin dejar ninguna pregunta sin respuesta.
La ponente describió un camino hacia el sector tecnológico que comenzó en un ámbito totalmente distinto: una licenciatura en musicoterapia, una primera carrera como musicoterapeuta y percusionista, incluyendo una banda de música. Empezó a trabajar como voluntaria para una aplicación de citas en sus inicios —redes sociales, apoyo en eventos, ayuda general—. El director general de la empresa no dejaba de asignarle proyectos hasta que, en la práctica, se convirtió en una colaboradora no oficial; luego le ofreció un contrato remunerado de un mes con una tarifa más o menos equivalente a la de su trabajo actual. Trabajó intensamente porque el trabajo le resultaba estimulante. Ese mes, según supo después, había sido una prueba. La contrataron y dio un giro hacia el sector tecnológico como gestora de redes sociales, luego de contenidos y después de la comunidad; en definitiva, diez años como creadora y líder de comunidades, incluidos cinco años en HubSpot y aproximadamente cuatro de ellos al frente de su comunidad. Esa directora general sigue siendo su mentora más influyente, y aún hoy puede recurrir a ella para hacerle una pregunta o pedirle un favor en cualquier momento: «Fue la primera persona que simplemente me permitió probar cosas y ir descubriendo cómo funcionaban».
Sí; los niveles no son fijos. Se volvió a citar a Morgan DeBaun y Arlan Hamilton: cuando se conocieron, formaban parte, en la práctica, del grupo de «vínculo» de la otra, y a medida que ambas crecieron se convirtieron en personas con poder de decisión «en la sala donde se toman las decisiones», capaces de «enlazar» el trabajo de la otra. Se ofreció un ejemplo más cotidiano: un contacto que ocupa un puesto de marketing lleva a cabo una campaña muy sólida y «de repente se convierte en director y ahora es la persona que firma los cheques». Vuelve a conectar con él y propónle una colaboración o una campaña conjunta. La conclusión fue que hay que revisar tu red de contactos con regularidad para saber en qué posición se encuentran ahora las personas.
El diagnóstico fue la comodidad: la gente permanece demasiado tiempo dentro del grupo que ya la conoce. La analogía utilizada fue deportiva: la «creación de vínculos» son los compañeros de equipo que entrenan a tu lado; el «establecimiento de puentes» son los entrenadores y preparadores físicos; y la «conexión» es la dirección que toma las decisiones de marketing y de negocio. El crecimiento implica alejarse del día a día: sentarse en la oficina del entrenador, ver vídeos, hacer preguntas. Ese comportamiento es lo que da pie a nuevas presentaciones. Se mencionó el enfoque «3-2-1-1», con la recomendación de asistir a eventos en los que tu grupo de vínculo no esté presente.
«Tienes que dedicar tiempo a salir de la rutina diaria e ir a sentarte en los lugares donde suceden las cosas».