COFUNDADOR Y DIRECTOR EJECUTIVO DE GAMMA
Grant Lee es director ejecutivo y cofundador de Gamma, una plataforma de diseño basada en inteligencia artificial que presta servicio a 70 millones de usuarios y cuenta con unos ingresos recurrentes anuales (ARR) de 100 millones de dólares.
El progreso humano se nutre de ideas, pero las ideas no triunfan solo por su mérito. La ponencia de Gamma en UNBOUND comenzó con una apuesta: piensa en la mejor idea que has tenido este año —no la más grandiosa, solo aquella en la que pensaste que debía haber una forma mejor de hacer las cosas — y admite que nadie la puso en práctica a la mañana siguiente ni organizó una fiesta para celebrarlo. La distancia entre el interior de la mente de una persona y el de otra es, en palabras del ponente, el lugar donde muere gran parte del potencial humano.
Lo que siguió no fue una presentación de producto, sino un análisis sobre las limitaciones: cómo los límites de las ideas han pasado de la proximidad al acceso y al tiempo; por qué la inteligencia artificial no ha eliminado la limitación actual, sino que la ha intensificado; y por qué la narración —cada vez más visual— es el arte que determina si una idea se comprende, se recuerda y se repite. La charla concluyó con tres principios prácticos, uno adicional y una afirmación inequívoca: una buena comunicación conduce a mejores decisiones, y unas mejores decisiones conducen a mejores resultados.
La sesión comenzó pidiendo al público que recordara su mejor idea del año que no se hubiera llevado a cabo.
La ponencia comenzó con un ejercicio en lugar de con una tesis. Se pidió a todas las personas presentes en la sala que recordaran su mejor idea del año: esa pequeña y obvia observación de que algo en el trabajo se podía hacer mejor. A continuación, el ponente hizo una apuesta: ninguna de las empresas presentes en la sala la pondría en práctica al día siguiente, y nadie la celebraría. No porque la idea fuera mala, sino porque conseguir que otra persona vea lo mismo que tú requiere un esfuerzo que la mayoría de nosotros nunca tenemos previsto.
Esa es la premisa sobre la que se sustenta toda la charla. Las ideas no se impulsan por sí solas. No viajan solo por su calidad. En toda organización existe una tasa de desgaste silenciosa de ideas perfectamente válidas que nunca sobreviven al viaje de una mente a otra, y la charla enmarcó esta pérdida como un problema estructural que merece la pena resolver, en lugar de un fracaso personal.
La estructura esbozada desde el principio fue deliberadamente sencilla: de dónde proviene la brecha de comunicación, por qué está empeorando en este momento y qué pueden hacer realmente las organizaciones al respecto.
Las limitaciones de las ideas, argumentó el ponente, no son las mismas que hace cinco mil años —ni siquiera las de hace cinco años—. En la primera época, el límite era la proximidad. Las ideas solo llegaban hasta donde una persona podía llevarlas físicamente, dentro de pequeños grupos y a través de una frágil transmisión oral de generación en generación. A escala de civilización, eso supuso decenas de miles de años de un experimento a gran escala con una participación enorme y sin ningún mecanismo para compartir los resultados: alguien a miles de millas de distancia simplemente volvía a resolver el mismo problema partiendo de cero.
La escritura rompió esa limitación. De repente, una idea podía sobrevivir a la persona que la había concebido y viajar a través del espacio y el tiempo, separada de su creador. Pero la escritura introdujo un nuevo límite: el acceso. Las ideas solo tenían el poder que les confería el número de personas capaces de acceder a ellas.
La imprenta y una distribución más amplia acabaron con esa limitación a su vez. Los libros se abarataron drásticamente, la alfabetización se disparó y las ideas comenzaron a chocar entre sí de formas nunca antes vistas. La charla trazó las consecuencias a lo largo de tres siglos: el Renacimiento y Leonardo da Vinci, la Revolución Científica, el telescopio, el microscopio y las leyes del movimiento de Newton.
Hoy en día todo es digital y las ideas viajan más lejos y más rápido que en cualquier otro momento de la historia. La proximidad ya no es un problema. El acceso ya no es un problema. Lo que queda es el tiempo.
Aquí es donde la ponencia llegó a su observación más aguda. Pensamos a un ritmo de unas 3.000 palabras por minuto, pero la mayoría de la gente lee solo a un ritmo de entre 200 y 300. El acto de transferir un pensamiento de una mente a otra es, por lo tanto, lento, con pérdidas y laborioso por naturaleza: un desajuste de ancho de banda con el que simplemente hemos aprendido a convivir.
A primera vista, la inteligencia artificial parece solucionar esto. Generar palabras es ahora casi gratis: una idea a medio desarrollar se convierte en un documento pulido de tres páginas en cuestión de segundos. El contraargumento del ponente fue contundente. La IA no ha resuelto la limitación, porque la limitación nunca fue tu tiempo, sino el tiempo de tu público. Los lectores siguen leyendo a un ritmo de 200 a 300 palabras por minuto y siguen decidiendo, tras las primeras frases, si continúan o no.
Tampoco nos salva el resumen. Un lector puede externalizar la lectura —entregarle tus tres páginas a un modelo y pedirle lo esencial—, pero nadie puede externalizar la comprensión. La comprensión sigue teniendo lugar dentro del cerebro humano, a velocidad humana, utilizando una reserva limitada de atención humana. Mientras tanto, el volumen de comunicación aumenta sin cesar.
El riesgo que se señaló en el escenario es que estamos enseñando a la gente a leer por encima y, luego, a saltarse ideas por completo —y, en ese momento, las buenas ideas desaparecen junto con las malas—.
«Si tuviera que ahorrar una hora de tiempo al escribir, lo peor que podría hacer sería crear diez veces más material para que lo leyeran todos los demás».
La charla respaldó una política de redacción con IA recientemente publicada por Clay como «el instinto acertado»: los autores deberían dedicar mucho más tiempo a redactar un documento que el que los lectores dedican a consumirlo. La implicación práctica:
Si el tiempo es la limitación, la narración es el algoritmo de compresión. La charla situó la narración como una parte fundamental de la historia de la evolución humana —«cómo hemos sido capaces de comprimir ideas, para hacerlas compartibles y digeribles para los demás»— e insistió en que su propósito está totalmente orientado al público. Una historia existe para que una idea nueva sea fácil de entender, fácil de recordar y fácil de repetir. La longitud no es la medida; una historia breve puede lograr estas tres cosas.
A continuación, el argumento se centró en la dirección a seguir: la narración moderna debe evolucionar más allá de las hogueras y los libros, y esa evolución es fundamentalmente visual. Las diapositivas, los documentos, los diagramas, los gráficos y los vídeos se inventaron para acortar la distancia entre la rapidez con la que se puede concebir una idea y la rapidez con la que otra persona puede asimilarla.
El referente intelectual fue Rudolf Arnheim, autor de *Pensamiento visual*, cuya postura no estaba de moda en su época. La sabiduría convencional consideraba la percepción como la parte inicial de la cognición: los ojos recogen la materia prima y el pensamiento real tiene lugar en otro lugar. Arnheim no estaba de acuerdo: reconocer una forma, ver una relación, ver un patrón es razonar. Como se expresó en la ponencia principal: «eso no es solo la entrada del pensamiento, es, de hecho, la formación del pensamiento».
Tres ejemplos prácticos mostraron cómo la misma información se reformulaba en lugar de modificarse:
A continuación, el público puso a prueba esta afirmación directamente. Todos cerraron los ojos e imaginaron al ponente levantando lentamente la mano derecha —la izquierda sostenía el mando— y realizando un gesto de «levantar los brazos». Al abrir los ojos, observaron cómo se realizaba esa misma acción en la realidad. El cerebro, señaló el ponente, no podía distinguir la diferencia: en ambos casos se activaba la misma región.
El lenguaje cotidiano lleva la misma huella. Entiendo lo que quieres decir. Me lo imagino perfectamente. ¿Cuál es tu punto de vista? No se trata de casualidades del lenguaje, sino de una prueba de lo estrechamente entrelazados que están la visión y el pensamiento.
Las presentaciones, según argumentaba el ponente, se adaptan especialmente bien al lenguaje visual porque se sitúan a medio camino entre un debate y un documento. Pueden seguirse en grupo o revisarse en solitario, y se puede avanzar y retroceder en ellas de formas que otros formatos no permiten. Lo más importante es que el autor mantiene el control sobre la cantidad de información que se transmite de una sola vez, de modo que la idea llega más o menos tal y como se pretendía que llegara.
Una buena presentación se describió como «una ventana compartida a la realidad». Los estudios citados en el escenario revelaron que, cuando un grupo realiza una presentación y todos miran la misma pantalla, es mucho más probable que el debate y las críticas se centren en la idea que en la persona, lo que convierte una reunión en un debate en lugar de en un ejercicio de «disparar al mensajero». Esa es también la razón por la que las presentaciones se convirtieron en el lenguaje de facto de los negocios: las ventas, la estrategia, la planificación y la formación dependen todas de desglosar una idea compleja en una secuencia que un grupo pueda examinar conjuntamente.
Se ofrecieron tres ejemplos de presentaciones que realmente conmovieron al público:
Lo que los une no es el talento, sino el esfuerzo. Cada uno de ellos dedicó cientos de horas a prepararse y a pulir hasta el más mínimo detalle visual, porque querían que su público entendiera, recordara y repitiera la idea. En otras palabras, diseñaron pensando en el público y no en sí mismos.
El contraejemplo fue el transbordador espacial Columbia en 2003. Durante el lanzamiento, se desprendió un trozo de espuma aislante que impactó contra el ala izquierda del orbitador. Tras quince días en órbita, los ingenieros de la NASA y de Boeing tuvieron que responder a una pregunta: ¿podría el Columbia sobrevivir a la reentrada?
El software de predicción en el que se basaban solo se había probado con restos del tamaño de una pelota de golf. El trozo de espuma que golpeó el ala tenía el tamaño de un maletín; los ingenieros estimaron que era aproximadamente 640 veces más grande que cualquier objeto con el que se hubiera validado el modelo. Al software se le planteaba una pregunta que no podía responder.
Ese dato decisivo se encontraba en la parte más baja de la diapositiva del análisis, en la letra más pequeña de la página. El titular de la parte superior decía «los datos de las pruebas indican un enfoque conservador», lo que daba a entender que el software había sobreestimado los daños y, para un ojo apresurado, se interpretaba como una garantía de que el ala probablemente estaba bien. A medida que el análisis pasaba de los ingenieros a los responsables y, de ahí, a los altos directivos, la comprensión se deterioraba en cada eslabón. El análisis se malinterpretó de forma fundamental, por lo que lo que se recordaba y se repetía era erróneo. El Columbia y sus siete tripulantes nunca regresaron.
El autor, Bruce Gabriel, reconstruyó posteriormente la diapositiva con el objetivo de facilitar la comprensión, más que de ser exhaustivo. Su título indica la decisión que se debía tomar: se necesitaban más fotos del ala. El cuerpo del texto expone el mejor de los casos —solo daños leves— y el peor: los restos habían perforado el marco de aluminio del ala y el reingreso sería extremadamente peligroso. Las fotografías internas del transbordador eran insuficientes; se necesitaban imágenes de satélite del exterior para evaluar el alcance real de los daños.
«El coste de una mala comunicación no es una diapositiva mal hecha. En este caso, fue una decisión errónea».
La lección extraída resultó deliberadamente incómoda para los equipos analíticos: la calidad de un análisis y la calidad de su comunicación son dos cosas distintas. La misión declarada de Gamma se deriva directamente de esto: que la sociedad no pierda su arte de contar historias y que las buenas ideas no se pierdan por el camino. La prueba para cualquier público es, sencillamente, si entenderá, recordará y repetirá lo que le has contado.
Contar historias, insistió el ponente, es un arte que se puede aprender, y se propusieron tres principios suficientes para que un presentador destaque por encima del noventa y nueve por ciento de sus compañeros. El primero es la secuencia: evita entrar directamente en detalles, crea tensión, aumenta el interés y despierta la curiosidad de tu público antes de intentar informarlo.
El caso práctico procedía de «Gamma Rama», un evento de narración organizado por Gamma en la ciudad de Nueva York con algunos de los mejores narradores del mundo. Los hermanos Abdallah —dos cineastas brasileños que nunca habían rodado un largometraje— impartieron lo que se describió como una clase magistral sobre la tensión. Su ambición era emular a Christopher Nolan y estrenar una película en IMAX. El punto de inflexión fue conocer al piloto de carreras Felipe Nasr, quien les dijo que ganaría Le Mans «o moriría intentándolo»; decidieron rodar un documental desde la perspectiva del piloto. Llegaron a convertirse en los directores más jóvenes, y los primeros directores brasileños, en estrenar una película en IMAX.
Su charla no comenzó con el resultado. Comenzó con cuatro cosas imposibles que necesitaban conseguir en treinta días:
El público se inclinó hacia delante, deseoso de saber cómo demonios se podría llevar a cabo. Eso es lo que se consigue con una introducción bien estructurada.
La conocida regla de una diapositiva por minuto se descartó por ser demasiado restrictiva. Los narradores suelen necesitar muchas más diapositivas para crear y mantener la tensión. Malcolm Gladwell utilizó 31 diapositivas para una charla de diez minutos en la que argumentaba que la creatividad tiene dos caminos y que sobrevaloramos aquel que parece claro, rápido e inevitable: los innovadores conceptuales, como Picasso y Bob Dylan, alcanzan el éxito pronto y parecen recibir ideas ya completamente formadas, mientras que los innovadores experimentales, como Mark Twain y Leonard Cohen, producen gran cantidad de obra, prueban, repiten, absorben aportaciones externas y alcanzan el éxito mucho más tarde —el «Hallelujah» de Cohen, una de las canciones más versionadas de la música moderna, es el ejemplo más claro—. Si se hubiera condensado en diez diapositivas, el argumento no habría calado.
Mike Birbiglia utilizó 46 diapositivas para contar una historia de diez minutos sobre su intento de unirse al club no oficial de besos de su clase de séptimo curso: el flechazo con Lisa Bazzetti tras descubrir que podía hacerla reír, el acuerdo para ir a la feria, el montaje imaginario al estilo de una comedia romántica, una gran cantidad de comida de feria, la montaña rusa «Scrambler», los vómitos y el beso que nunca llegó a producirse. Las imágenes llevaron al público a través de cada momento. El estribillo se repetía en el escenario: «Su historia merecía más diapositivas, no menos».
Un lector debería poder captar aproximadamente el 80 % de la idea principal solo con los títulos de las diapositivas. Eso significa sustituir las etiquetas por afirmaciones:
Los títulos redactados de esta manera indican al público exactamente adónde se le está llevando y convierten la presentación en una hoja de ruta en lugar de un sistema de archivo.
El segundo principio trata sobre la preparación. Antes de que el público pueda asimilar tus detalles, su cerebro tiene que estar listo para emprender el viaje contigo —lo que suele significar revelar la respuesta antes de lo que parece natural y resistir el instinto de anticipar el contexto—.
La ponencia tomó prestada una máxima de las redacciones estadounidenses del siglo XX: «no entierres la noticia principal». Los editores recordaban a los periodistas que colocaran la información más importante justo al principio, y esta regla se aplica tal cual a las presentaciones. Si el público solo se queda con una cosa, asegúrate de que se le haya transmitido desde el principio, en lugar de que la descubra en la diapositiva 24.
Junto a esto está el uso deliberado de lagunas de información —lagunas de curiosidad—. En lugar de limitarte a exponer un hecho seco, atrae al público. «Los ingresos aumentaron un 32 %» cierra el círculo de inmediato; «ocurrió algo inesperado después de que cambiáramos los precios» abre uno.
«La pregunta nunca debería ser: ¿cómo consigo que la diapositiva tenga mejor aspecto? La pregunta debería ser: ¿cómo ayudo a mi público a comprender, recordar y repetir mis ideas?».
La estética, en otras palabras, no es el objetivo. Lo es la atención. El diseño está al servicio de la comprensión de la audiencia, no del gusto del ponente.
El tercer principio invierte el instinto habitual de ser exhaustivo. La pregunta guía pasa a ser: ¿cuál es la cantidad mínima de información que puedo incluir y que aún así transmita el mensaje que intento transmitir? La metáfora que se utilizó fue la de un huevo. Si lanzas uno, tu público puede atraparlo; si lanzas cinco, se les caen todos.
Se puso como ejemplo la publicidad dirigida al consumidor como la disciplina que ya entiende esto. En lugar de enumerar características y especificaciones, Steve Jobs resumió todo un producto en «1.000 canciones en tu bolsillo», una metáfora visual que hace que el objetivo sea inmediatamente comprensible. La charla también instaba a un uso agresivo del contraste, ya que este es intrínsecamente compartible: antes frente a después, lo antiguo frente a lo nuevo, nosotros frente a ellos. Y defendía la concreción frente a la exhaustividad: en lugar de enumerar todas las razones para adoptar una mascota, la SPCA cuenta la historia de Julius, el terrier.
En resumen, los tres principios son:
El principio de cierre fue el más personal. Tú eres la presentación. Si no quieres que tu trabajo parezca, suene o huela a IA, esfuérzate por hacer tuyas las ideas. El permiso concedido desde el escenario fue explícito: está bien ser raro, ser tú mismo de forma única, ser original. Se citó la frase de Kevin Kelly —«no intentes ser el mejor, sé el único» — junto con una instrucción más directa: no seas aburrido.
Esto nos lleva de vuelta a la inquietud que subyace a toda la ponencia. Gamma se describió a sí misma como «bastante aterrorizada» ante la idea de que la sociedad esté perdiendo el arte de contar historias: creamos cada vez más contenido sin preguntarnos si es más fácil de consumir para los demás, mientras que las herramientas para una comunicación verdaderamente visual siguen siendo difíciles de manejar. La preocupación no es que la IA escriba mal, sino que pueda eliminar silenciosamente algo profundamente humano.
«Las personas que creen que sus ideas importan son las que hacen que sus ideas importen».
Esa convicción, argumentó el ponente, es lo que te impulsa a escribir un segundo borrador, a cuidar cada diapositiva y a dedicar tres horas a preparar una charla de diez minutos, porque merece la pena proteger esos diez minutos del público. La conclusión final cerró el círculo que se había abierto al principio: una buena comunicación conduce a mejores decisiones, y unas mejores decisiones conducen a mejores resultados.
