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La lección de Francia: plataforma, no servicio

Querou ha dedicado toda su carrera a la publicidad. Su anterior empresa, Kymantics, se propuso democratizar la publicidad programática para pequeñas marcas y especialistas en marketing de resultados —una idea realmente buena que la COVID echó por tierra rápidamente—. El giro estratégico que la salvó convirtió el negocio en una operación de servicios gestionados, que se convirtió en la mayor de su tipo en Francia y resultó holgadamente rentable. También fue, según admitió, un negocio que a los fundadores no les gustaba dirigir.

Esa experiencia dio lugar a tres reglas que trasladó directamente a Vibe, y que resultan inusualmente directas para un fundador europeo que habla en un escenario estadounidense. En primer lugar, la geografía: no se puede construir un líder del sector desde Francia, por lo que la empresa tuvo que empezar en Estados Unidos desde el primer día. Segundo, el enfoque: autoservicio en lugar de una estructura basada en agencias o en servicios, precisamente para evitar la rutina de la atención al cliente. Tercero, la arquitectura: una plataforma, no un negocio de servicios disfrazado de tal.

«No se crea un líder desde Europa… hay que hacerlo desde el primer día en Estados Unidos».

Si se interpreta como estrategia y no como patriotismo, la cuestión tiene que ver con la gravedad de la distribución y la proximidad al comprador, más que con el talento. La estructura de márgenes de un negocio de servicios resulta seductora cuando funciona, pero limita el techo de crecimiento y dicta la cultura. Vibe se diseñó desde el principio para que el crecimiento de los ingresos no requiriera un aumento de la plantilla en la gestión de cuentas.

El hueco en la televisión conectada que nadie quería

La tesis de mercado era sencilla una vez que le prestabas atención. El streaming estaba consolidando la audiencia y mejorando la monetización —Netflix, Hulu, los deportes en directo que abandonaban la televisión en abierto— y una mayor retención significaba más ingresos por cada mil visualizaciones. Para aprovechar eso, las plataformas comenzaron a dividir el inventario para que pudiera comprarse por impresión, con el tipo de segmentación que los profesionales del marketing ya esperaban de las redes sociales.

La brecha estaba en a quién se dirigían. Todos los productos de CTV a nivel de impresión del mercado estaban orientados a grandes marcas —las Procter & Gamble y las Ford del mundo—. Nadie estaba desarrollando soluciones para marcas más pequeñas, profesionales del marketing B2B, el comercio electrónico, empresas de aplicaciones y la amplia base de profesionales del marketing de resultados que ya se anunciaban a diario en Instagram. La apuesta de Querou era que quien resolviera ese segmento se haría con una enorme fuente de inversión publicitaria.

«Quien lo consiga se hará con decenas de miles de millones en ingresos… somos frikis de la publicidad, así que lo haremos».

Era una postura muy poco popular. Alrededor de 2019-2020, la opinión generalizada era que la televisión estaba acabada y que el futuro estaba en la economía de los influencers. Los inversores presentados por los fundadores rechazaron la empresa, descartando una «plataforma de publicidad televisiva» en favor de la inteligencia artificial. Cuando se anunció el acuerdo con Walmart, los fundadores enviaron la noticia a esos mismos inversores.

Conseguir oferta atrayendo una demanda totalmente nueva

Cualquier mercado parte del mismo punto muerto: la demanda no llegará sin oferta, y la oferta no se abrirá sin demanda. Con propietarios de medios de la envergadura de Disney, Warner Bros. y Paramount, Querou describió el trabajo como una labor de creación de confianza más que de negociación. Estas empresas solo venden públicamente una fracción muy pequeña de su inventario, por lo que el acceso anticipado es un privilegio que se concede con cautela.

Vibe obtuvo ese inventario, lo revendió y, a continuación, mejoró sus condiciones demostrando algo que los editores rara vez ven: una demanda genuinamente incremental. Vale la pena señalar claramente este factor diferenciador, ya que es la parte en la que la mayoría de los intermediarios se equivocan. A los editores no les gustan los socios que revenden la misma demanda a la que ellos ya tienen acceso, llevándose además una comisión de aproximadamente el 15 % por el camino. Vibe, en cambio, llegó con miles de anunciantes del sector B2B, del comercio electrónico y de aplicaciones a los que los propietarios de los medios no tenían forma de llegar.

«Esos ingresos no se ven… Así que se trata de ingresos nuevos».

Los presentadores sacaron a relucir la lección estructural, que se aplica mucho más allá de la publicidad:

• Un gran número de empresas de tecnología publicitaria y de marketing acumulan datos e información sobre atribución, pero carecen de la superficie necesaria para generar realmente una impresión o llegar a un cliente.
• La información sin ejecución es un producto de análisis; la ejecución es lo que permite obtener un suministro preferencial.
• El argumento de venta a los socios de inventario se simplifica, en última instancia, a «danos más de vuestro inventario para que podamos vender más de él», un acuerdo que resulta mutuamente rentable en lugar de explotador.

La competencia es aburrida

La construcción de marca es en lo que Querou dedica ahora la mayor parte de su tiempo, y su razonamiento es comercial más que sentimental. Vibe vende a una base muy amplia de emprendedores, lo que hace que el enfoque sea, en la práctica, similar al B2C: la marca tiene que ser cercana a una persona, no fácil de adquirir para un comité.

«La mayoría de las empresas B2B tienen una marca extremadamente aburrida… Y ni siquiera me refiero a la publicidad, que probablemente sea el sector peor en ese aspecto. Por eso es muy fácil destacar».

Por eso, el equipo crea trabajos que son deliberadamente «estúpidos, ridículos», que les parecen genuinamente divertidos y que encajan con su cultura interna. La prueba de validación es personal: «Al fin y al cabo, soy un especialista en marketing de resultados… si a mí me gusta, es probable que a la gente también le guste».

El caso práctico que contó en su contra es el mejor ejemplo. OUTFRONT llamó con dos días de antelación: una cancelación había dejado libre la valla publicitaria más grande de la 101. El equipo disponía de unas doce horas para crear la campaña.

La idea más obvia —«anúnciate en la tele por 50 dólares»— fue rechazada por ser demasiado aburrida. En su lugar, lanzaron «apunta a Mark en la tele», en la que solo se veía la parte superior de una frente calva y, por motivos legales, no aparecía ningún nombre. Entre las miles de campañas de publicidad exterior que San Francisco acoge cada año, esta destacó: se hizo viral, salió en el *New York Times* y al propio Marc Andreessen —un inversor que, según señalaron los presentadores, probablemente había rechazado invertir en la empresa— le gustó.

Es importante destacar que la campaña estaba dirigida a un público específico, no era generalista. La campaña de San Francisco se centró en un segmento de expansión del mercado total accesible en el ámbito B2B, vinculado a la solución de marketing basado en cuentas lanzada el año anterior. El público principal de Vibe sigue siendo el del comercio electrónico.

«Anuncios de Instagram, pero para la televisión»

El eslogan de Querou es lo suficientemente conciso como para destacar en un ruidoso recinto ferial: «Hemos creado exactamente la misma solución que los anuncios de Instagram, pero para la televisión». Lo importante no es la interfaz, sino el cliente. Los mismos anunciantes, la misma lógica de compra, las mismas expectativas de segmentación y medición, aplicadas a un medio con el que la mayoría de ellos nunca ha tenido contacto.

Esa falta de familiaridad dicta el modelo de comercialización, que es híbrido más que purista. El autoservicio es la vía por defecto, porque la economía de dar servicio a decenas de miles de pequeños anunciantes así lo exige. Pero, dado que la televisión es algo genuinamente nuevo para la mayoría de los profesionales del marketing, el proceso debe ser tanto educativo como transaccional, y los clientes potenciales más importantes reciben asistencia humana.

• La puntuación mediante IA en el momento del registro evalúa lo que un cliente potencial ya gasta en otras plataformas, cuánto tráfico tiene y señales similares, con el fin de calificar al cliente potencial.
• Los «peces gordos» cuentan con personal; el resto recibe un producto diseñado para enseñar a la vez que vende.
• La calificación está ahora muy automatizada, lo que hace que el nivel de atención personalizada sea asequible.

A esto se suma una perspectiva de datos que no existía cuando la empresa comenzó. Vibe cuenta ahora con una cantidad considerable de datos comerciales y, como parte de Walmart, tiene acceso a lo que, según Querou, es el mejor activo de datos comerciales disponible —algo que encaja a la perfección con el funcionamiento actual de la segmentación y la gestión de campañas en la plataforma.

El 80 % de los anuncios recurre ahora a la IA

Los presentadores plantearon el contexto: no hace mucho, producir un solo vídeo de 30 segundos para Meta resultaba engorroso y caro para una pequeña empresa, ya que requería contratar personal interno o recurrir a una agencia. Luego llegaron las colaboraciones con creadores y el contenido generado por los usuarios, recortado y reeditado en miles de variantes con la ayuda de un conjunto cada vez mayor de herramientas de IA.

Querou lo cuantificó: aproximadamente el 80 % de los anuncios que se publican hoy en Vibe se han creado total o parcialmente con IA, con las pymes a la cabeza. El cambio de comportamiento es igual de revelador. Los primeros clientes llegaban con una sola idea creativa; hoy llegan con unos cincuenta vídeos a la vez, probando múltiples enfoques. La creatividad es un factor clave del rendimiento, por lo que la plataforma está diseñada para la experimentación —y el entorno se está volviendo, en consecuencia, más competitivo—.

Lo que Vibe no hace, de forma explícita, es desarrollar su propio modelo de vídeo. «No hay forma de que podamos dedicar los recursos suficientes a crear la mejor herramienta de vídeo… es una carrera en la que no queremos participar». La empresa colabora con laboratorios de IA y empresas de vídeo —se mencionaron Higgsfield y Runway, y los presentadores pusieron como ejemplos a Gemini y Seedance— y, en su lugar, centra su propio aprendizaje automático en la optimización.

La ventaja competitiva, en otras palabras, es el historial de lo que ya se ha emitido: entre decenas y cientos de miles de creatividades, etiquetadas y analizadas para determinar qué hay realmente en el anuncio —contenido, ritmo, estilo de montaje, nivel de sonido—. Ese análisis arrojó un hallazgo deliciosamente contrario a lo intuitivo, y el consejo práctico más citable de la sesión.

«Si emites anuncios de televisión, sube el volumen del sonido de tu vídeo todo lo que puedas».

Resulta que el volumen es uno de los principales factores que impulsan el rendimiento de los anuncios de televisión. También resume a la perfección el enfoque de la empresa respecto a la creatividad: rendimiento y rentabilidad, no belleza. «Nuestro trabajo consiste en conseguir el mayor retorno de la inversión (ROI) posible de los anuncios de televisión para nuestros clientes», una postura que contrastó con la de los competidores, que se centran en optimizar la estética.

La hoja de ruta, presentada abiertamente como no confidencial, consiste en la generación automatizada de creatividades a gran escala: incorporar las directrices de marca, utilizar agentes para verificar que los anuncios se ajustan a la marca y no resultan «raros», y generar entre cientos y miles de creatividades para un solo producto. A medida que bajen los costes de generación, espera que la segmentación se integre en la propia creatividad: una marca de calzado que muestre un entorno de carrera a un espectador y uno de senderismo a otro, eligiendo el que mejor resultado ofrezca. Los presentadores llevaron esta lógica hasta su extremo: un anuncio generado para un único espectador. En cuanto a si los profesionales del marketing dejarán de revisar los activos por completo, al igual que los ingenieros dejan cada vez más de leer el código generado, Querou dejó claro que las marcas —especialmente en el comercio electrónico— seguirán revisando, pero que los controles de seguridad de marca basados en agentes asumirán gran parte de la carga. Las implicaciones para las agencias que cobran cifras de seis dígitos por un único anuncio de 15 o 30 segundos no se suavizaron: «Sí, y de qué manera».

Identidad, CRM y los límites de la personalización

Si la creatividad está convergiendo hacia la automatización, lo mismo ocurre con la interfaz de compra. Querou predijo que, en un plazo de dos años, nadie iniciará sesión en una plataforma publicitaria para configurar y nombrar campañas manualmente; en su lugar, gestionarán las campañas desde ChatGPT. Es una afirmación llamativa, teniendo en cuenta que la facilidad de uso es una de las dos grandes áreas de inversión en producto de su propia empresa, junto con el aprendizaje automático. Aplica el mismo criterio a sus propias compras: «Si no han incorporado MCP en los últimos seis meses, ya no utilizo ninguna plataforma»; ahora gestiona sus herramientas directamente a través de este sistema.

La precisión de la segmentación ha avanzado considerablemente, impulsada por la incorporación de más datos propios al sistema. Vibe creó su propia infraestructura de identidad, lo que permite una granularidad que llega hasta cada entrada individual del CRM. HubSpot fue una de las primeras integraciones: los usuarios importan las audiencias de HubSpot a Vibe, se dirigen a ellas directamente y crean audiencias similares para impulsar el rendimiento. Los presentadores lo describieron como la llegada, por primera vez a la televisión conectada, del marketing basado en cuentas y el retargeting.

«El ABM funciona increíblemente bien, quizá demasiado bien».

La prueba de que «funciona demasiado bien» es el experimento que el propio equipo llevó a cabo. Vibe grabó el mismo anuncio 250 veces seguidas, cada versión mencionando a una empresa objetivo específica —«Hola, trabajas en HubSpot…»— y lo mostró a personas de esas 250 empresas. El resultado: «Conseguimos un montón de clientes potenciales. También recibimos un montón de… quejas por violación de la privacidad». Los espectadores lo calificaron de «superinquietante» y la campaña se detuvo. Cabe destacar que los anuncios fueron grabados por personas y no generados por ordenador, aunque parecieran sintéticos.

Los presentadores argumentaron que la creatividad hiperpersonalizada, que llega incluso a incluir el nombre del espectador, acabará normalizándose simplemente porque funciona —como ya ha ocurrido en el ámbito de las ventas, a pesar de lo inquietante que pueda resultar—. Querou coincidió en que la personalización se está extendiendo por la publicidad, los contenidos y las redes sociales, «prácticamente en todas partes». Una observación relacionada de los presentadores: las pequeñas empresas se encuentran en una posición privilegiada como pioneras en el uso de la creatividad basada en IA, ya que corren un riesgo mucho menor de sufrir reacciones negativas. BMW fue criticada por un anuncio creado con IA en el que una rueda cambiaba entre planos; a una pyme simplemente no se le exige ese nivel de perfección.

La correspondencia de contenidos y la falacia del profesional del marketing

Dos mitos relacionados quedaron desmontados en rápida sucesión. El primero se refiere a quién está adoptando realmente las herramientas generativas con mayor rapidez. Las empresas de comercio electrónico están produciendo grandes volúmenes de contenido creativo generado por IA y se están volviendo muy buenas en ello, pero el grupo verdaderamente sorprendente son las empresas más pequeñas: autónomos que antes se grababan con un iPhone y ahora producen vídeos generados por IA de alta calidad.

«No hay ninguna regla: cuanto más pequeñas son, más rápido adoptan la IA generativa».

Las diferencias de calidad del tipo BMW se consideran un problema que se resolverá en un plazo de seis meses a un año, en lugar de un problema estructural, y se resta importancia a la reacción negativa de los profesionales: «En Twitter la gente se quejará… los directores creativos dirán: “Dios mío, han usado IA”. La realidad es que a nadie le importa».

El segundo mito resulta más seductor, porque suena a trabajo artesanal. Los presentadores plantearon que los anuncios funcionan mejor cuando su estilo de producción encaja con el contenido que los rodea —el acabado impecable de la Super Bowl en la propia Super Bowl, la estética de los fragmentos de podcast que se integran en un feed de Instagram Reels— y que la IA podría permitir a los anunciantes imitar el aspecto de un programa de televisión con un presupuesto propio de las redes sociales.

Querou rebatió ambas partes. La Super Bowl es un contraejemplo, porque se trata de un evento y no simplemente de un partido. Además, Vibe ha probado directamente la adaptación del contenido, mostrando creatividades deportivas junto a contenido deportivo: funcionó, pero el beneficio se debió a que los deportes son el «Santo Grial» del rendimiento televisivo, no a la adaptación. Su veredicto se extendió a los mensajes secuenciales —creatividades diferentes para la primera, segunda y tercera exposición— sin que se encontrara ninguna ventaja real. Ambas, afirmó, pertenecen a la categoría de las falacias de los profesionales del marketing: ideas que simplemente suenan ingeniosas.

Construye la infraestructura, hazte con la ventaja competitiva

Los presentadores ofrecieron el enfoque más útil de la sesión: a lo largo de un año de caos en el mercado, miedo y obsesión de los inversores por las empresas nativas de IA, Vibe mantuvo la vista fija en su objetivo, ejecutó su estrategia y logró una salida sólida —un patrón que miles de otras empresas podrían imitar ignorando el ciclo de pesimismo y los comentarios de los fondos de capital riesgo, y concentrándose en los clientes y en el dominio del mercado.

El consejo de Querou a los fundadores que no dirigen empresas de IA fue, en consecuencia, poco sentimental. No os precipitéis a adoptar la IA por el simple hecho de hacerlo. Debéis estar preparados para la IA y debéis desarrollar con ella, pero Vibe nunca basó su marketing ni su creatividad en la IA: se centró en el valor para el cliente. Tres años de presentaciones ante inversores, dijo, resultaron frustrantes precisamente porque la pregunta siempre era «¿pero qué pasa con la IA?».

Su tesis es que, en la actualidad, el valor del software recae en quien construye la infraestructura. Vibe construyó la infraestructura de la publicidad televisiva de rendimiento: conectando los datos, almacenándolos, agregando la oferta —incluida la de Disney— y agrupándolos en un paquete que un anunciante pueda comprar realmente.

«No compraron los ingresos, compraron la infraestructura, porque sabían que podían desarrollarla a partir de ahí».

Cuando se le preguntó qué haría si tuviera que empezar de nuevo, fue muy concreto sobre los ámbitos en los que la infraestructura sigue siendo clave, ya que los sistemas de IA por sí solos son demasiado lentos o costosos para ciertos tipos de trabajo:

• Tareas que requieren millones de pujas por segundo.
• Ámbitos limitados por el mundo físico: átomos, no solo bits.
• Ámbitos que exigen una precisión perfecta, como la tecnología financiera.

En cada caso, los modelos necesitan infraestructura para funcionar de manera eficiente dentro de un ecosistema. Si construyes eso, «ganas». Su propia posdata sobre la salida fue, como es habitual en él, lacónica: ahora se describe a sí mismo como un empleado —«un colaborador de Walmart»—.

Dentro de la estructura de Walmart

La adquisición cobra más sentido una vez que se exponen los activos del comprador. Walmart cuenta con un mercado enorme —descrito como aproximadamente mil millones de referencias, incluida una larga cola de pequeños comerciantes— junto con datos propios y control tanto de la demanda como de la oferta. Unos dos años antes de este acuerdo, adquirió Vizio y ahora es propietaria de una de las marcas de televisores más vendidas en Estados Unidos. Controlar la pantalla es lo que permite monetizar el ecosistema en su conjunto.

Lo que faltaba era la capa de ejecución de medios, y Walmart llevaba tiempo buscando opciones en el mercado. El detonante fue prosaico: Vibe lanzó una ronda de financiación de serie C, Walmart se enteró y se iniciaron las negociaciones. El acuerdo se basó en que el producto era diferenciado, único y diseñado específicamente para el rendimiento, en lugar de ser una adaptación de la publicidad de marca.

Querou afirma que Walmart cuenta ahora con todo el conjunto necesario para impulsar el rendimiento publicitario —más datos, argumentó, que la empresa con sede en Seattle, además de los dispositivos y la capa de medios— y que, por lo tanto, puede competir directamente con el modelo verticalmente integrado de Amazon, que abarca publicidad, distribución y marcas propias.

La operación se había cerrado aproximadamente una semana antes de la sesión, pero la integración ya era profunda entre los equipos. La empresa sigue siendo independiente, con Walmart centrada en acelerar su crecimiento, y Querou admitió haberse sorprendido por la rapidez del comprador tanto durante como después de la transacción. El negocio continúa como antes para los clientes actuales, con un cambio significativo en la postura.

«Es como si ahora hiciéramos nuestro negocio, pero con trucos».

Los agentes como inteligencia bajo demanda

La pregunta final se centró en qué es lo más infravalorado de la IA y los agentes para los responsables de marketing y ventas, y la respuesta fue una corrección del enfoque predominante más que una recomendación de herramientas. Dejad de intentar crear agentes que sustituyan a las personas. Lo más valioso es replantearse cómo los agentes ayudan al negocio en su conjunto —creando, en sus propias palabras, «el cerebro de vuestra empresa» en marketing, finanzas y todas las demás funciones—.

«Los agentes no son una segunda versión de los empleados. Los agentes son inteligencia bajo demanda que puedes desplegar».

Leído junto con el resto de la conversación, el consejo final es coherente con todo lo anterior: una preferencia por el aprovechamiento frente a la sustitución, y por la infraestructura frente al espectáculo:

• Trata a los agentes como una capacidad con acceso a todas las competencias de la empresa, que se puede desplegar donde sea necesario, en lugar de como personal en forma de software.
• El objetivo debe ser capacitar al personal existente para que haga más, no reducir el número de personas.
• Evalúa el resultado como lo haría un especialista en marketing de rendimiento: por el valor aportado al cliente, no por lo avanzada que parezca la tecnología subyacente.

Quedó una cuestión en el aire: los presentadores preguntaron hasta qué punto Vibe está colaborando con Vizio en futuras integraciones, y la pregunta quedó sin respuesta antes de que concluyera la sesión.