Lo que realmente se necesita para triunfar a gran escala

El informe de ojeadores con el que se negó a discutir

La historia comenzó en el año 2000 con una llamada telefónica que no procedía de Bill Belichick. Un miembro del cuerpo técnico de los Patriots llamó para decir, sencillamente: «Acabamos de seleccionarte en la sexta ronda». Brady admitió que ni siquiera sabía dónde tenía su sede el equipo —«No se me daba muy bien la geografía» — y que era el jugador número 199 en ser seleccionado. El presentador puso sobre la mesa la explicación obvia: el informe de ojeadores.

Leído en voz alta en el escenario, no se andaba con rodeos: «Complexión débil, delgado, le falta movilidad, carece de un brazo potente». Lo que llamó la atención fue la negativa de Brady a utilizarlo como motivo de queja. Defendió a los ojeadores, describiendo la valoración como precisa y razonable teniendo en cuenta lo que estaban evaluando, y afirmó que sigue teniendo cariño a muchos de ellos. Los departamentos de evaluación profesional, argumentó, no deben subestimarse.

Su única matización se refería al alcance. Una evaluación al estilo de las pruebas de selección (combine) da demasiada importancia a los aspectos físicos, y aunque una base física es necesaria, nunca es suficiente. Lo que ningún cronómetro captaba era la aportación mental y emocional que él aportaría al vestuario —la parte del trabajo que, en última instancia, decidiría el resultado—.

«La verdad es que no podía estar en desacuerdo con lo que dijeron… sus opiniones estaban muy bien fundadas».

La lenta evolución: protecciones a los catorce años, séptimo suplente en Michigan

Brady no jugó en la liga Pop Warner. Su madre no quería que recibiera golpes de niño, y en el Área de la Bahía había pocas oportunidades de practicar fútbol americano organizado para niños de doce años. Su primer equipo propiamente dicho llegó a los catorce años, cuando era estudiante de primer curso de instituto, y en la prueba de selección inicial no sabía cómo colocarse las protecciones dentro de los pantalones. Entró en el equipo de primer curso como quarterback suplente; el equipo perdió todos los partidos.

En su segundo año consiguió un puesto de titular en el equipo juvenil y un balance de victorias y derrotas de aproximadamente el 50 %. No fue hasta su tercer y cuarto año cuando se ganó el puesto en el equipo principal. Las ofertas de reclutamiento eran escasas, y una universidad del Medio Oeste se arriesgó: Michigan, que él consideraba el mejor lugar al que ir si de verdad querías ser jugador de fútbol americano. Llegó séptimo en la jerarquía de quarterbacks, subió al quinto puesto, luego al cuarto a mitad del segundo año, fue suplente en el tercer año y, finalmente, se ganó el puesto en el cuarto y quinto año, terminando con un balance de 20-5 como titular.

Antes del combine se le pronosticaba como elección de segunda o tercera ronda; la fotografía del combine, tomada sin camiseta a las seis de la mañana con unos pantalones cortos grises holgados, sigue siendo una fuente de irritación constante, resurgiendo sin cesar sin que exista ninguna alternativa más favorecedora. Pero lo más importante eran los tres años que no jugó. En retrospectiva, los calificó de valiosos: tiempo para ganarse la confianza de sus compañeros y entrenadores, desarrollar fuerza física y fracasar repetidamente en un campo de entrenamiento sin nadie en las gradas.

• Cuatro años de instituto, cinco de universidad y, luego, la elección número 199: una secuencia que él describió como acumulativa, más que como un retraso.
• El fracaso privado antes del fracaso público: aprender primero a gestionar los errores ante los compañeros de equipo.
• Una crítica implícita al deporte universitario moderno, donde un quarterback que no es titular desde el principio simplemente se cambia a otro equipo.

«Eso me permitió descubrir cómo afrontar el fracaso ante mis compañeros de equipo antes de fracasar ante un público más amplio».

Michigan, el abandono y el cambio de perspectiva de Greg Harden

Los años en Michigan fueron el caso de estudio sobre la adversidad al que el presentador volvía una y otra vez. Brady fue reclutado por el entrenador de la defensa secundaria, Bill Harris, quien se marchó pocos días después de que se aceptara la beca. El entrenador jefe que lo reclutó fue despedido en primavera, dos semanas antes de que Brady llegara, tras propinar un puñetazo a un agente de policía. El entrenador de quarterbacks que lo reclutó se marchó tras el primer año para ocupar el puesto de coordinador ofensivo en Indiana.

Para su segundo año, el entrenador principal, el coordinador de reclutamiento de la Costa Oeste y el entrenador de quarterbacks se habían ido todos. Nadie en la universidad apostaba por su éxito ni luchaba por él, y no quedaba nadie para cumplir las promesas hechas en el salón de sus padres. «Así que eso me obligó a madurar». Su nuevo entrenador de quarterbacks, Stan Parrish, era duro con él —en retrospectiva, a veces más duro de lo que él estaba preparado para soportar— y el entrenador jefe Lloyd Carr también era exigente. Se planteó seriamente dejarlo y volver a Cal Berkeley: más fácil, más cerca de casa, con una competición más débil, y además su madre podría lavarle la ropa.

El punto de inflexión fue Greg Harden, el psicólogo deportivo de Michigan, quien se convirtió en su mentor de por vida y a quien Brady siguió consultando durante años; Harden falleció el año anterior. Brady acudió a él en su segundo año quejándose de que los entrenadores no le apreciaban y de que no podía demostrar nada con solo dos o tres repeticiones en los entrenamientos. Harden rechazó esa premisa y le ofreció otra diferente.

«¿Por qué no dejas de quejarte de todo lo que no te dan y valoras las cosas en las que estás trabajando?» — Greg Harden

De meses de sesiones semanales los martes surgió una instrucción práctica: trata el entrenamiento como si fuera un partido. Si te dan dos repeticiones, brilla en esas dos. Sal corriendo del campo con energía para que tus compañeros vean tu convicción. Celebra un touchdown en el entrenamiento como si fuera una victoria sobre Ohio State. De martes a jueves se convirtieron en sus sábados, porque los sábados no eran para él.

• Sus compañeros de equipo, incluido el receptor David Terrell, se quedaron al principio perplejos: el comportamiento continuaba independientemente de quién estuviera mirando.
• Las repeticiones pasaron de dos o tres a siete u ocho, y luego a doce y quince, hasta que al año siguiente ya tenía tantas oportunidades como cualquiera.
• Pasó de ser el séptimo suplente a ser el segundo, y luego a titular, tras haber tenido que convencer a un cuerpo técnico que nunca lo había reclutado.

«A veces siempre esperamos la oportunidad perfecta… ¿Y si lo hacemos siempre, para que no importe quién esté mirando?»

Factores controlables, compañeros de equipo y la anatomía de los nervios

Cuando se le pidió que explicara el método que había detrás de todo ello, Brady ofreció una sencilla explicación. No puedes saber cuándo llegará una oportunidad. Puedes controlar tu actitud, tus entrenamientos, tu disciplina y si das lo mejor de ti mismo hoy. El éxito, según él, es en parte confianza en uno mismo, en parte un sistema de apoyo —alguien que cree en ti y te proporciona nuevas herramientas mentales—, pero sobre todo aprovechar al máximo cualquier oportunidad que se presente.

Fue muy claro en cuanto a la motivación. Los contratos, las Super Bowls y los premios MVP no eran un combustible duradero. Lo que sí lo era, era no defraudar nunca a sus compañeros de equipo. Eso replanteó la pregunta diaria: pasó de preguntarse qué quería a cómo podía servir a las personas que le rodeaban, lo que incluía hacer quedar bien al entrenador en el momento en que se le diera una oportunidad. En los Patriots repitió el comportamiento que había mostrado en Michigan, y los jugadores defensivos se dieron cuenta: un ánimo discreto en el pasillo —mantente preparado; cuando tengas tu oportunidad, sé lo que estás haciendo — que reforzó su confianza mucho antes de que se materializara cualquier oportunidad.

En cuanto a los nervios, resultaba cautivador. Estuvo ansioso a lo largo de toda su carrera, incluso antes de las Super Bowls, aunque un poco más que antes de los partidos normales. Lo que cambió fue la exposición. «Mejoramos en las cosas a las que dedicamos mucho tiempo» —incluido, al parecer, estar nervioso—.

• Factores controlables: actitud, preparación, disciplina, esfuerzo diario.
• Factores incontrolables: el momento oportuno, las lesiones que puedan surgir, quién se implica en tu progreso.
• Motivación duradera: el compromiso con los compañeros de equipo, más que los reconocimientos personales.

«Mi principal motivación era que nunca quería defraudar a mis compañeros de equipo».

Tratar los entrenamientos como si fueran la Super Bowl

Al llegar a Nueva Inglaterra en la primavera de 2000 como cuarto quarterback en la plantilla, Brady volvió a aplicar el manual de jugadas de Michigan: ponerse en forma, aprender el sistema, estudiar a Drew Bledsoe. La intención, que ya tenía antes de que surgiera ninguna oportunidad, era aprovecharla cuando llegara y no defraudar nunca al equipo. En su segundo año, poco después del 11-S, el titular se lesionó en el segundo partido y Brady entró en el cuarto cuarto. No volvió a salir del campo durante los siguientes veintidós años.

Conseguir el puesto no le hizo bajar el listón, sino que lo elevó aún más. Se lo había ganado tomando los entrenamientos como si fueran un partido, así que razonó que solo podría conservarlo si se tomaba los entrenamientos como si fueran la Super Bowl —y dio por hecho que «probablemente había otro Tom Brady justo detrás de mí» con la misma actitud. Para cuando salió al campo para disputar una Super Bowl de verdad, ya lo había hecho cien días seguidos en los entrenamientos.

Eso, insistía, era el verdadero secreto del éxito de los Patriots —no «alguna cita estúpida en una pantalla gigante». Ganar partidos no hacía más que confirmar que el método era acertado. Desde la cabina de retransmisión, ahora ve lo contrario: jugadores que no ensayan ese momento y solo empiezan a preguntarse qué hacer cuando llega, momento en el que ya es demasiado tarde.

La aplicación a los negocios era explícita. Antes de una conversación de alto riesgo, aconsejaba, cierra el trato frente al espejo diez veces antes de tener que cerrarlo de verdad. Cada día corriente es una oportunidad para hacer que el momento decisivo sea grande.

Malas decisiones, buenas decisiones y el coste de mantener la excelencia

Brady relató una parábola que había leído quince días antes. Un niño le pregunta a un miembro del Salón de la Fama cómo llegar al Salón de la Fama. «Tomando buenas decisiones». «¿Y cómo se toman buenas decisiones? ». «Con experiencia». «¿Y cómo se adquiere experiencia? ». «Tomando malas decisiones». Según esta lógica, el fracaso no es un obstáculo para la maestría, sino su materia prima: el bagaje acumulado que más tarde genera serenidad bajo presión.

Mantener la excelencia, argumentó, es más difícil que alcanzarla. La naturaleza humana te empuja a recompensarte tras una victoria; la disciplina consiste en darte un pequeño capricho y volver inmediatamente al trabajo, porque el año que viene será más duro. Tomar atajos y tomarse días libres no eran opciones viables. La recompensa llega más tarde: bajarse de lo que él denominaba una ardua cinta de correr y poder mirar atrás con orgullo por lo que se sacrificó en aras del éxito a largo plazo.

Rechazó por completo la etiqueta de «el mejor de todos los tiempos». «Aproveché al máximo lo que Dios me dio» fue lo más lejos que llegó, junto con su insistencia repetida en que nada significativo se logra sin la ayuda de muchísimas personas: compañeros de equipo, entrenadores, aficionados, la directiva, la familia y la comunidad. Esa misma humildad impregnó el mensaje que dirigió a los presentes: muchos de los allí reunidos no habían estudiado en una universidad de la Ivy League, y siempre habrá alguien más inteligente o mejor situado.

• Las oportunidades llegan a quienes tienen una actitud positiva, son generosos y están dispuestos a trabajar —tanto en el ámbito de la tecnología, el cine y las artes como en el deporte—.
• El sentido de derecho es corrosivo: «Si alguien te da algo gratis, en realidad no lo valoras de todos modos».
• Las limitaciones fueron su baza: no ser nunca el jugador con más talento le obligó a buscar otros caminos: la competitividad, el optimismo y la resiliencia.
• Una lista escrita de objetivos diarios, que llevaba en su muñequera, convertía el objetivo en algo concreto en lugar de una mera aspiración.

«Lo único que puedes hacer en la vida es aprovechar las oportunidades que se te presentan».

El segundo acto: aprender a comentar desde la séptima línea

Quizá la parte más útil de la sesión fue aquella en la que Brady no era un experto. A él, que había disfrutado siendo, en sus propias palabras, un «soldado» en el campo, se pasó rápidamente, tras su retirada, al análisis televisivo —un oficio totalmente distinto de la obsesión por jugar de quarterback—. Su problema era elemental y poco glamuroso: «¿cómo conecto mi cerebro con mi boca?» de una forma que el público disfrute y entienda. No es un orador nato y lo describió como algo mucho más difícil de lo que parece.

Su primera retransmisión, hace dos años, fue el partido entre Dallas y Cleveland. Su reacción posterior fue de alivio por haber sobrevivido. Al día siguiente, un amigo y colega desde hacía diecisiete años le dio el veredicto sin andarse con rodeos: «¿Qué estabas haciendo ayer? No sé qué estabas diciendo». La respuesta de Brady fue estructuralmente idéntica a la de 1996 y 2000: decidió que volvía a ser el número siete en la jerarquía del equipo y se puso a trabajar.

El primer año lo dedicó a aprender qué quería la audiencia y qué necesitaba su compañero de retransmisión; sintió un progreso real en el segundo año, una opinión que compartió el presentador. Décadas como jugador le permiten detectar los errores al instante, y su frustración ahora es la moderación: le gustaría poder ser más franco en directo cuando un error salta a la vista y nadie más parece verlo. Su propia interpretación era que la inexperiencia da lugar a malas decisiones con la voz, y que una mayor experiencia debería traducirse en más decisiones acertadas.

Lunes por la mañana: la disciplina de empezar mal

Brady señaló el típico patrón de fracaso de cualquier evento de varios días. Tras tres o cuatro días de sesiones, los asistentes se marchan con largas listas de tareas pendientes. Para el lunes por la mañana, la lista se ha reducido, y el verdadero compromiso consiste en empezar a avanzar día a día. Empezar resulta antinatural e incómodo: la mayoría de la gente se distrae el lunes, se hace rasguños en las rodillas el martes y acaba abandonando.

Su contrapunto surgió de una visita con su hijo y su hija al estudio de contenido de MrBeast en Carolina del Norte. Cuando le preguntaron cómo había empezado, la respuesta fue: haciendo un vídeo que nadie vería jamás; unos cinco mil de ellos antes de que alguien viera uno. El principio que Brady extrajo es deliberadamente poco sentimental: al principio lo harás mal, y no hay forma de llegar al milésimo intento más que pasando por el primero.

A continuación, nos explicó el método que había utilizado durante más de veinte años. Después de ver las grabaciones, anotaba en su muñequera las cosas que había hecho mal ese día: «Mejora en los pases, mejora en los seguimientos, mueve los pies más rápido, gira más las caderas». El equivalente en el ámbito empresarial es un cuaderno sobre el escritorio o junto a la cama.

• Anota una o dos cosas que tengas que hacer mejor mañana; trabaja en ellas, elimínalas y, a continuación, descubre la siguiente capa de la cebolla.
• Lo que resulta difícil el primer día es más fácil el segundo y mucho más fácil el tercero: la mejora es gradual, nunca se produce de la noche a la mañana.
• Espera obtener los frutos dentro de seis, nueve, doce o dieciocho meses, y ten claro que no será fácil.
• Busca comentarios sinceros en lugar de palabras de ánimo; el crecimiento no viene de la gente que te dice lo que quieres oír.

«La única forma de llegar a 1.000 es empezando por uno».

El crecimiento se encuentra más allá de los límites

El argumento final fue el hilo conductor de todo lo que lo precedió. No hay crecimiento —físico, mental ni emocional— mientras te mantengas dentro de tus límites actuales. La indicación era romper deliberadamente esos límites autoimpuestos, porque adentrarse en un territorio nuevo y desconocido es la única forma de descubrir de qué eres realmente capaz.

No se trata tanto de una frase motivadora como del resumen de una carrera forjada a partir de circunstancias indeseadas: un informe de ojeadores con el que estaba de acuerdo, entrenadores que se marcharon, repeticiones que tuvo que ganarse de dos en dos, y una segunda profesión iniciada a una edad en la que la mayoría de la gente deja de empezar cosas nuevas. El mundo está cambiando y no va a dar marcha atrás, dijo; la adaptación es obligatoria, y nadie es bueno en algo que nunca ha hecho.

«Llegamos a descubrir partes de nosotros mismos que nunca hubiéramos conocido si no hubiéramos salido de ahí».