ASTRONAUTA DE LA NASA Y CAPITÁN DE LA MARINA DE LOS ESTADOS UNIDOS (RETIRADO) @ NASA
Sunita «Suni» Williams es una astronauta de la NASA y capitana de la Armada que ha acumulado 608 días y un récord de 62 horas de paseos espaciales.
PERIODISTA Y CINEASTA INDEPENDIENTE
Miles O’Brien es un periodista galardonado especializado en ciencia, tecnología y el sector aeroespacial que colabora con PBS y otros medios de comunicación.
La astronauta Suni Williams y Miles O'BrienOperar en los límites
Todas las organizaciones ensayan sus procedimientos. Sin embargo, son muy pocas las que ensayan para el momento en que el procedimiento deja de ajustarse a la realidad. Esa fue la sutil provocación que subyacía a esta conversación informal junto a la chimenea con la astronauta de la NASA Sunita «Suni» Williams —veintisiete años en el cuerpo de astronautas, graduada de la Academia Naval de EE. UU. y aviadora naval, tres misiones a la Estación Espacial Internacional, dos veces comandante de la estación y con 609 horas de paseos espaciales a sus espaldas, un récord para una mujer en el cuerpo de astronautas de la NASA—.
La sesión estaba programada para treinta minutos y, como bromeó el presentador, fácilmente podría haber durado un día entero. Lo que surgió fue menos un informe de misión que un modelo práctico de cómo se comportan los equipos experimentados cuando el plan se desmorona: cómo establecen prioridades, cómo se comunican entre sí, cómo asumen que una misión de ocho días se convierte en 286 días y cómo asumen la responsabilidad sin caer en la culpa. La pregunta clave, planteada al principio, marcó el tono de todo lo que vino después: cuando la lista de comprobación ya no sirve, ¿qué haces?
Leídas un lunes por la mañana en lugar de desde la cabina de mando, las respuestas de Williams se trasladan con inquietante facilidad a la vida corporativa cotidiana: el riesgo de integración, las relaciones con los contratistas, la información que nunca llega del todo a los niveles superiores y la diferencia entre resiliencia y negación.
El primer día de la prueba de vuelo tripulada del Boeing Starliner fue, según el relato de Williams, casi perfecto. Tanto ella como Butch Wilmore pilotaron manualmente la nave espacial con las palancas, la sometieron a pruebas exhaustivas y apuntaron su cola hacia el Sol para captar energía solar —una maniobra a la que ella llama alegremente «enseñarle el trasero al Sol». Se fueron a dormir convencidos de que la nave funcionaba bien.
El segundo día, durante la aproximación a la Estación Espacial Internacional, los propulsores comenzaron a desconectarse uno tras otro. Los reflejos entrenados se activaron: seguir el procedimiento del simulador, sacar la lista de comprobación. Pero las indicaciones no se correspondían con nada de lo que se había visto en el entrenamiento. Para cuando el vehículo alcanzó el eje de acoplamiento, los grupos dos, tres, cuatro y cinco estaban fuera de servicio —lo que suponía, en la práctica, la pérdida de todos los grupos en uno de los seis ejes necesarios para el control total, aunque aún se conservaba la autoridad suficiente para volar—.
La tensión en la cabina era palpable, y se evitó deliberadamente transmitirla. La comunicación con el Control de la Misión se mantuvo disciplinada y comedida. Las funciones se repartieron sin necesidad de discusión: Wilmore a los mandos con autoridad de control, Williams supervisando los sistemas, diagnosticando y comunicándose con tierra. Ambos habían sido pilotos de pruebas desde la década de los noventa y habían trabajado juntos durante los años de desarrollo del Starliner, lo que les había proporcionado modelos mentales compartidos y una confianza que hacía que la conversación fuera en gran medida innecesaria.
«Nos habíamos desviado de la lista de comprobación. No habíamos simulado esto».
En el fondo había un hecho tácito: los grupos de sistemas afectados eran precisamente los necesarios para orientar la nave espacial de cara a la maniobra de desorbitación y el regreso a la Tierra. La tripulación se negó conscientemente a seguir adelante con eso, resolviendo los problemas paso a paso. El plan A era llegar a la estación. El plan B —la contingencia de no acoplamiento— era, en palabras eufemísticas de Williams, «no tan bueno». Si un fallo en el eje les hubiera impedido llegar a la estación, habrían reevaluado la situación y resuelto ese problema cuando se presentara.
Williams reconoce con franqueza que, en ese momento, la tripulación no valoró plenamente lo grave que era la situación. Lo que les permitió salir adelante fue una combinación de instinto de piloto —una rápida evaluación de la situación, identificar el único problema que había que resolver y dejar de lado el resto—, experiencia acumulada, entrenamiento y confianza: entre los dos miembros de la tripulación y en el equipo de tierra. Cuando se le preguntó si habría vuelto a subir a esa nave espacial para volar de vuelta a casa, dio a entender que ya intuía que se quedarían en la estación «un tiempo».
Williams trazó una línea clara entre el problema que podrían haber tenido y el que realmente tuvieron. Un problema de software se puede diagnosticar rápidamente desde tierra y enviar una solución a la nave espacial. Un problema de hardware —el comportamiento de la presión de los propulsores— presenta un orden de dificultad diferente. La conclusión sobre la causa raíz que surgió fue que el propulsor averiado falló debido a un exceso de alimentación, y comprenderlo requería simular el entorno del grupo de propulsores «dog house», en lugar de probar un solo propulsor de forma aislada.
Este se convirtió en el argumento persistente de la tripulación desde la órbita. Las pruebas con un solo propulsor eran necesarias para identificar sus propiedades, pero insuficientes para explicar el panorama global. Como dijo Williams: para comprender el problema en su totalidad, hay que realizar pruebas integradas —y, en aquel momento, ni ella ni Wilmore veían que eso fuera a suceder—. La presión del tiempo agravó la situación. El programa podría haber esperado varios años y probablemente habría resuelto la cuestión, pero la ISS es una plataforma científica en funcionamiento que hay que mantener en marcha.
«Una misión de ocho días acabó durando 286 días. Se fue desarrollando por etapas, y las metas no dejaban de cambiar».
Esa forma de expresarlo es más importante que la cifra principal. A la tripulación no se le comunicó una única y clara mala noticia; se le comunicó una sucesión de ellas. La información llegaba muy lentamente, y tardaron aproximadamente tres meses en llegar a la conclusión de que se quedarían. El verano fue el periodo más duro: ya se habían hecho planes personales y familiares, y la cuestión de si volverían a casa se replanteaba una y otra vez. Habían deseado que el vuelo de prueba del Starliner tuviera éxito por el bien de toda la comunidad aeroespacial, y poco a poco se dieron cuenta de que eso no iba a suceder. Williams consideró que quedarse era la mejor decisión. Se disculpó ante el público por la prolongada espera; la respuesta desde el escenario no se hizo esperar: «De verdad que no nos debes ninguna disculpa, Suni».
La parte más instructiva de esta sección fue el cambio deliberado de identidad, de visitantes a tripulación. Williams utilizó una analogía sin rodeos: las tripulaciones visitantes son como los suegros: bienvenidos al principio, pero luego se hace pesado. Tanto ella como Wilmore habían visto cómo las tripulaciones visitantes anteriores dejaban un desastre a su paso. Su respuesta fue práctica y poco glamurosa:
Williams llegó a convertirse en comandante de la ISS, un cargo que fue posible gracias a su formación previa y a su experiencia en misiones de larga duración. Como ella misma resumió todo el acuerdo: «Allí arriba somos un equipo».
El entrevistador compartió su propia historia: despertarse en un hospital de Filipinas hace unos doce años tras un suceso repentino, adentrarse en un camino oscuro, obsesionarse con lo que se había perdido y, finalmente, decidir ponerle fin. Su conclusión fue que la resiliencia conlleva una elección implícita: la decisión de no obsesionarse con lo que podría haber sido y, en su lugar, jugar con las cartas que te han repartido. Cuando se le preguntó si todo el mundo tiene capacidad de resiliencia a su alcance si está dispuesto a tomar esa decisión, Williams respondió sencillamente: sí.
No pretendió que esa elección no tuviera un coste. Pilotar el primer vuelo de una nueva nave espacial es, según dijo, el mayor honor que puede tener un piloto de pruebas; no poder pilotar esa nave de vuelta a casa fue una decepción bastante grande. Permanecer unos 180 días más en el espacio nunca formó parte de la misión prevista. Su respuesta fue dejar a un lado la decepción y afrontar el siguiente capítulo con los ojos bien abiertos: tiempo limitado para contemplar el planeta desde la ventana, oportunidades limitadas para realizar una caminata espacial… así que hay que aprovecharlas.
«Puedes regodearte en tu situación, o puedes preguntarte: ¿qué oportunidades me está brindando esto ahora mismo?»
De manera útil, el debate también delimitó la frontera entre la resiliencia y la negación. El moderador citó la frase de Churchill «si estás pasando por un infierno, sigue adelante», junto con una advertencia sobre esforzarse tanto que se repriman sentimientos importantes. Williams se mostró de acuerdo: la tripulación no estaba saltando de alegría. Tenía planes; no se sentía preparada para estar allí tanto tiempo; hubo momentos realmente difíciles. Lo que estaba en juego a nivel emocional era concreto y tenía que ver con la familia —la graduación del hijo del piloto del Dragon, la de una hija, la de la propia sobrina de Williams—, todo ello puesto en riesgo por una fecha de regreso que nadie podía precisar.
Su respuesta como líder ante eso fue la moderación, en lugar de animar a la tripulación. No obligar a todo el mundo a seguir el mismo ritmo. Dar a las personas espacio y tiempo para asimilar sus propios sentimientos, dejar que lo vivan y, después, seguir adelante juntos. Cuando se le preguntó si se sentía obligada a transmitir un optimismo que no siempre sentía, admitió en líneas generales que sí —aunque señaló que la estación es un lugar realmente estupendo para trabajar, que las llamadas las inicia la tripulación y son salientes, y que el trabajo en sí es abundante, interesante y divertido—.
La creación de equipo en órbita conllevaba sus propias complicaciones. Las tripulaciones suelen entrenar juntas durante unos dos años y medio. Williams conocía a los astronautas estadounidenses a bordo, pero no se había entrenado con los cosmonautas más nuevos ni los conocía. Su estrategia consistió en conocer bien a la gente en lugar de limitarse a cumplir con el esfuerzo —incluidas las noches de los viernes en el módulo de servicio, donde la tripulación se reúne para hacer karaoke y donde leer letras en ruso a toda velocidad sirve también como práctica del idioma—.
La transferencia a los equipos en la Tierra fue clara: aprovecha los momentos para divertirte y aprende algo auténtico sobre las familias de tus compañeros. Es el mismo mecanismo que más tarde permite a dos personas trabajar en una nave espacial averiada sin necesidad de darse explicaciones.
Las preguntas más difíciles de la sesión se referían a la cultura organizativa. Las críticas posteriores al Challenger y al Columbia han puesto de manifiesto en repetidas ocasiones que las preocupaciones planteadas en los niveles inferiores no siempre llegan a los altos mandos. Teniendo en cuenta una carrera profesional desarrollada dentro de las estructuras jerárquicas, ¿qué papel desempeñaron realmente Williams y Wilmore en la decisión de no hacer regresar la nave espacial a la Tierra? ¿Y había asimilado la NASA de verdad las lecciones del Columbia?
Williams se mostró mesurada. La tripulación estaba inmersa en debates técnicos en tierra, pero la comunicación desde la órbita es limitada y no continua, por lo que lo que recibían eran fragmentos de información. Averiguaron todo lo que pudieron sobre la nave espacial. Y sí expresaron sus opiniones a la dirección. Cuando les dijeron que el equipo tenía todo bajo control, ella y Wilmore se miraron y se opusieron, señalando que el Plan A podría no conducir al mejor resultado, que podría haber un problema real y que el Plan B era quedarse a bordo. Dicho esto, apoyaron plenamente la decisión que se tomó, reconociendo el revuelo y la magnitud de la atención que se prestaba en tierra, y tratando de ser pacientes.
Su valoración es que la cultura ha cambiado y que ahora se escuchan las voces de quienes están en primera línea. Esa impresión se vio reforzada por la forma en que se gestionó la replanificación. Una vez tomada la decisión, hubo que cambiar todo el plan —y el cambio conllevaba sus propios riesgos—. El Starliner tuvo que desacoplarse y desecharse para liberar un puerto para el siguiente vehículo de tripulación. Mientras tanto, el plan de regreso de contingencia implicaba asientos improvisados en el suelo del Dragon, sin asientos adecuados ni sistemas de soporte vital ni interfaces de trajes compatibles a los que conectarse: en palabras de Williams, no era la mejor forma de volver a casa. Esa situación de riesgo se aceptó y se mantuvo durante aproximadamente un mes, tras una evaluación formal de riesgos en la que la dirección expuso lo que estaba en juego tanto para la tripulación del Dragon como para la del Starliner. Su veredicto: la NASA se organizó de manera eficaz y elaboró un plan una vez que la situación quedó clara.
«Es una responsabilidad compartida por todos nosotros, como organizaciones gubernamentales y como individuos».
El momento más llamativo fue la propia asunción de responsabilidad. Williams y Wilmore aceptaron públicamente su responsabilidad personal en una conferencia. La intención fue deliberada: en una era de proveedores comerciales de naves espaciales y trajes, la NASA, como integradora, no puede limitarse a decir que todo es culpa del contratista. La responsabilidad es compartida entre las organizaciones gubernamentales, los contratistas y las personas. Sus admisiones específicas fueron inusualmente concretas.
Williams calificó esto como un punto de inflexión en la forma en que la NASA colabora con los contratistas en materia de trajes espaciales, naves espaciales, hábitats, rovers y sistemas de comunicaciones: una necesidad de trabajar de una manera mucho más ágil que en el pasado. Las lecciones se han compartido directamente con el programa Artemis y con otro programa, ambos descritos por ella como de gran rendimiento. También señaló una dinámica más amplia del sector que merece la pena tener en cuenta: empresas más antiguas con formas de hacer las cosas arraigadas desde hace tiempo, empresas más nuevas que hacen las cosas de manera diferente, y la necesidad de un término medio que respete las lecciones aprendidas al tiempo que integra nuevos métodos.
Otro aspecto más: investigadores ajenos a la NASA y al programa Starliner se habían enterado de cómo se estaban llevando a cabo la integración y las pruebas, y lo cuestionaron. Su conclusión —«si tienes información, debes compartirla»— vino acompañada de una advertencia sincera. Encontrar el equilibrio entre la responsabilidad y la culpa o las acusaciones es difícil y nada sencillo. El punto de referencia que ofreció es el propósito: «Todos hacemos esto por el bien común… esto es por la humanidad».
Lo que más sorprendió a Williams tras su regreso no fue la readaptación física, sino la magnitud de la reacción del público. Desconocidos en la calle —de nacionalidad y origen desconocidos, sin ninguna relación con ella ni con el programa— mostraron una preocupación y una buena voluntad genuinas. Su reflexión fue de una sencillez cautivadora: si dejamos de lado los prejuicios, resulta que las personas son fundamentalmente buenas y que sí se preocupan.
Esto influyó directamente en su respuesta sobre el liderazgo. Cuando se le preguntó qué es lo que más necesita la gente de quienes la dirigen, eligió una sola palabra con una resonancia obvia dado el contexto: espacio. Espacio para crecer, espacio para hacer preguntas, espacio para estar disponible y ser creativo. Es el mismo instinto que impregna su relato sobre la misión prolongada: no hay que obligar a todo el mundo a avanzar al mismo ritmo, ni confundir la presión con el progreso.
La pregunta final volvió a centrar la atención en la sala. Los delegados volverían a sus organizaciones en cuestión de días, enfrentándose a preocupaciones sobre la IA, los cambios en el tráfico y las condiciones del mercado, y a un amplio cambio en todo el mundo empresarial. ¿Qué deberían llevarse consigo al dirigir a sus equipos?
«Nos encontramos en una etapa de nuestras vidas en la que podéis crear vuestro propio destino: haced que suceda».
Su mensaje principal fue que el trabajo que se está realizando ahora mismo es realmente impresionante, y que no hay más límite que la imaginación. La creatividad y la imaginación son la única limitación —una afirmación que suena bastante diferente viniendo de alguien que pasó 286 días improvisando dentro de un plan que había fracasado por completo.
La conclusión práctica para los asistentes: llevar el mensaje de «la imaginación es el límite, crea tu propio destino» a sus equipos y a sus funciones cotidianas —acompañado, si se toma en serio el resto de la sesión, de los hábitos menos cómodos que hicieron posible sobrevivir—: abordar un problema cada vez, comunicar lo incómodo a los superiores y luego respaldar la decisión, probar el sistema integrado en lugar del componente que resulte más cómodo, y dar a las personas el espacio necesario para ponerse al día a su propio ritmo.
La sesión concluyó con un agradecimiento a Suni Williams y una frase de despedida característicamente práctica: intentaría ir a comer, aunque esperaba que hubiera bastante caos ahí fuera.